编者按
走过信息系统从无到有的阶段后，在“十四五”期间，信息化工作以业务和信息化深度融合为焦点，关注重点从建设好转到使用好。如何从建完发展到可用，进而从可用发展到好用，是值得重点攻克的问题，也是难点问题。现实实践看，工作重点模糊，创新思路乏力，责权不清晰，组织协调难，资金缺保障，是目前很多信息系统在运行阶段面临的境况，阻碍了已建信息系统效益的发挥。
在《信息系统运行效益提升路径研究》一文中，畅享网研究咨询中心分析政府、教育、企业集团等信息系统运行现状及成功失败案例，总结可行路径。信息系统运营提升涉及面很广，支撑和保障层面的硬件网络设施、工具软件产品、安全设施保障、技术团队建设等不列入本文探讨的范围。不同行业具有自身业务特点和管理特色，不同组织层级关注问题不尽相同，本文针对大型组织，提供一般性观点，实施时可结合本单位实际情况，选取部分举措，设计针对性方案。
本文包括五个部分，分别是：问题及路径分析；优化运营体系；创新合同类型；整合扩展应用；做强公共支撑能力。将分三期分享，本期分享第一和第二部分。
因所探索主题比较前沿，研究团队视野水平所限，本文难免以偏概全，存在认知盲区，欢迎批评指正，在后续更新时补正。
5095字 | 8分钟阅读
目录
一、问题及路径分析
（一）现状分析
（二）工作难点
（三）主要路径
二、优化运营体系
（一）运营工作常态化
（二）利益相关人沟通
（三）统筹服务商组合
三、创新合同类型
（一）工程交易管理要点
（二）运维运营模式
（三）改造扩建模式
（四）租赁模式
四、整合扩展应用
（一）整合信息门户
（二）改造扩建系统
（三）增强多终端服务
（四）优化用户体验
五、做强公共支撑能力
（一）身份和权限管理
（二）数据管理能力
（三）开发运维能力
（四）公共能力运营
在信息系统生命周期中，运行阶段是用户使用信息系统的阶段，是投资产生效益的阶段。随着数字化转型的推进，信息系统对业务覆盖度不断增加，部分单位实现了基本全覆盖。在“十四五”期间，如何创新信息化投资立项需求，将信息化预算投向哪里，成为领导和信息化管理部门颇费思量的难题。走过从无到有的阶段，信息化工作以业务和信息化深度融合为焦点，关注重点从建设好转到使用好。如何从建完发展到可用，进而从可用发展到好用，是值得重点攻克的问题。
一、问题及路径分析
（一）现状分析
从现实实践看，系统对业务覆盖度虽然高，但功能使用率、用户活跃度、系统集成性等偏低是普遍现象。面向未来，工作重点模糊，创新思路乏力，责权不清晰，组织协调难，资金缺保障，是目前很多信息系统在运行阶段面临的境况，阻碍了已建信息系统效益的发挥。
系统开始正式运行后，相关方责权利变化。项目建设相关人员经历漫长曲折的前期阶段、准备阶段、建设阶段、试运行阶段后，自己成为配角而用户成为主角，终于可以舒口气，做交接，歇一程，奔赴新任务。厂商项目团队完成盼望已久的项目验收，拿到大部分项目款项，主要项目管理和技术人员撤退，部分人员提供已建功能的运维支持服务。在系统正式运行后，用户和用户部门则拥有不一样的心态。大多数用户第一次正式使用系统，对其给自己工作带来的影响慢慢产生切身感受，逐渐明白自己要基于系统开展哪些工作，期待新工作模式带来价值，但感觉未来实际效果是未知的。对用户部门领导来说，在系统建设阶段参与程度不一定深入，在运系统承载的制度规则与当前实际和未来发展并不完全一致，自己不熟悉信息技术问题，部分领导信息化素养不高，对工作管理和未来发展信心不足。
在系统运行阶段，力量不足导致系统偏离业务。用户经使用后发现，系统规则与实际业务开展不一致，出路是要么改变系统要么改变业务。大型单位受国家法规、行业规范、规章制度、操作惯例等约束，业务不可能迁就系统，所以提出修改系统的要求。按行业惯例，系统运维范围是维护已建功能，不包括新建功能的增加。系统维护人员限于技术约束和个人能力等原因，不会高效率、高质量地修改原有功能。在用户方提出改造原功能、建设新功能要求时，服务商经常提出追加新费用签订新合同的要求，用户方因预算周期问题很难及时满足此要求。业务部门因为工作开展时间紧迫，不再使用系统而采用其他替代手段完成业务，系统在用功能、使用部门和活跃用户越来越少，所积累数据产生碎片化、不均衡、不准确等问题，用户对系统信任度降低，系统慢慢走向沉寂。
系统数量多，使得用户使用过程麻烦，体验不佳。自建系统中，部门主导建设的应用，主要考虑部门需求。因为专业化分工以及公开招标采购，统建应用的供应商技术、水平、体验等是离散的。上级下发软件是天然烟囱，开放性弱，用户单位自主性低。通过机构改革、资产划拨、并购重组等所增加的下属单位，带来异构的信息化资产。整个单位在用系统一般为几十个，有的上百个，单个用户使用的信息系统一般为几个，有的超过10个，搞错系统名字、忘记系统账号、重复录入数据、忘记使用系统是常见问题，因为对系统定位、功能等不熟悉，系统设计上信息藏的深，信息口径多，寻找信息难。信息重复录入，系统使用甚至成为工作负担。很多功能和信息通过电脑才能使用，领导很多时间和场合不能使用电脑，让下级为自己手工整理数据表和审核表，使得信息系统效果大打折扣。
将运行阶段工作定位为运维，难满足发展要求。系统建设阶段涉及资金量大，复杂度高，得到信息化管理部门的普遍重视。系统运行阶段，投入运维资金以维持为主，每年资金为建设期一定比例，重视度降低。业务开展是围绕客户和用户展开的，外部边界在动态调整，而长期以来形成的系统运维是维持已有功能的技术运维，相关资源保障机制是维持已有运行范围的静态运维，运维人员费率低于开发人员费率，很难满足系统运行阶段业务动态发展的需求，进而无法满足客户和用户持续发展的要求。
（二）工作难点
信息系统运行工作，要取得高水平，面临专业性强、协调难度大、工作周期长、服务商内部化、资源难保障等难点。
信息系统运行阶段的管理内容，涉及到管理优化、需求设计、数据整理、系统开发、系统对接等，涉及到每两年就诞生众多新概念名词、各类开源技术生发的技术及其发展出的新产品、在通用技术上开发的行业解决方案等，需要信息系统运行阶段负责人具有较多知识积累和较高工作热情，才能胜任运行管理工作。
在协调工作时，除协调本部门内部分工外，要协调其他部门负责的业务和信息系统，还要协调管理规则、数据准确性和数据对接机制等，业务部门在功能上线前难确认详细需求，建设过程存在诸多返工，都是难点任务。运营工作是伴随信息系统生命周期的，是长期工作。一年一年的工作中，怎么见成效，高水平运作，需要梳理现状问题，持续开展理念创新、模式创新、技术创新等，容易产生工作疲劳。
运行阶段引入的新供应商积极性高，但不熟悉老系统，老供应商对系统熟悉一些，需要服务积极性不高，协调新老供应商。购买产品具有省事、稳定、建设周期短的优势，但满足业务个性化的程度低。定制化具有符合业务需要的特点，但建设周期长、投入精力多、承担责任大。对选择哪条路，不同领导、不同部门经常有不同思路、不同看法，达成共识难。选择了不适合的方向，经常就很难成功。
在运行阶段，需要更新观念，创新机制，注入新资源，才能取得信息系统运行的突破。信息系统资金投入涉及预算体系，不是信息化部门能单独解决的，需要突破管理机制和制度的约束。
（三）主要路径
畅享网从理论和案例两个方面总结分析，信息系统运营提升有多种策略，如管理组织策略、商务合作策略、软件建设策略、公共能力策略等。不同行业具有自身业务特点和管理特色，不同组织层级关注问题不尽相同，结合本单位实际情况，选取部分策略和路径，设计针对性举措，大幅度提升信息系统效益。
优化运营体系是从管理组织策略入手，改变重建设管理轻运营管理的普遍状况。信息化管理部门和用户部门对运维工作的重视度弱于对建设工作的重视度。将运维观念转变为运营观念，建立运营体系，开展常态化运营。
创新合同类型，从商务合作上激励服务商积极性。信息系统合同针对不同交易内容，提供不同类型降低交易费用的方式，定义了甲乙方责权利，是甲乙方工作开展的根本遵循，对工作开展效果有重大影响。
整合扩展应用，提高用户获得感。充分利用已有信息系统，通过整合信息门户、改造扩展系统、提供多终端服务、优化用户体验等路径，可以提升信息系统运营的效益。
做强公共支撑，强化架构治理，为信息系统运行提供坚实的底座。需要增强技术能力，优化技术管控思路，如身份和权限管理、软件开发、人工智能、系统运行管理等，对用户单位和服务商开展绩效评价。
二、优化运营体系
畅享网观察在运信息系统状况，发现主流的运维观念阻碍了信息系统效益发挥。需要从运维观念转变为运营观念，以用户为中心，以制度为依托，统筹运营要素，明确保障措施，落实用户反馈，与重要干系人良性沟通，对服务商进行组合管理，发挥不同类型供应商的优势。
（一）运营工作常态化
运营工作是伴随业务动态变化和人员不断成长而持续发展的过程，应根据业务需要迭代提高，无法一蹴而就，长期躺赢。从运营观念出发，将运营提升作为重点工作，明确运营阶段责任组织、主要工作、运营团队、各方责权利等运营体系，采取组织、人员、方法、会议、资金、设施等保障措施，支撑常态化长期运营。
建立由业务部门、技术部门、服务商等组成的运营组织，明确负责人员及相关人员，确定运营工作内容，召开周期性会议，督促工作进展，协调解决问题。根据法规制度规范等要求，以业务提质增效为目标，提高信息系统对业务的满足程度，扩展系统对业务的覆盖面，使得业务和技术融合度越来越深入。在产生新业务、新规则、新数据等要求后，应及时转化为系统改造和扩展的需求，协调相关部门和人员，确保需求实施落地，支撑业务开展。
信息系统运营应该评估系统运行绩效。根据行业业务特点，从用户评价、相关单位评价、运营人员自评、专家评价、系统运行数据等角度，设计评价指标，采集评价数据，进行综合分析，产出评价报告，明确成绩和问题，确定优化计划。
（二）利益相关人沟通
运营体系应该以用户为中心，保障用户需求件件有着落。用户有感知，系统才能用好，才能产效益。通过多种渠道，如访谈、座谈会、客户服务热线、即时通讯工具、电子邮箱、公众服务号、网页、移动端、服务窗口等，开展宣传和培训活动，采集投诉意见、常见咨询问题、满意度信息等用户反馈。
对用户所反馈信息分类分级，如服务问题、管理问题、功能问题、技术问题、用户体系和权限问题、设备问题、体验问题等等，不同类型问题交由相应部门、渠道、服务商等，通过业务优化、数据对接、原系统改造、新功能扩展、新系统建设等方式，专业化处理，并回访落实情况，反馈给用户。
在运营过程中，除用户外的其他利益相关人，如高层领导、相关部门领导等，需要做重点沟通，理顺观念，获得业务规则、资源保障等决策支持，得到领导的工作成果的认可，并带头使用系统，引领其他用户使用。
（三）统筹服务商组合
供应商服务理念和水平，已经成为服务质量和信息系统质量的关键因素。在运行阶段，涉及到多个系统，经常由多个供应商提供服务，服务商内部也经常涉及不同服务团队，如服务商经常采取的阿米巴管理带来的内部利益冲突、内部协调难等问题。运营时需要将多供应商服务进行集成，输出给用户。
客观看待新老服务商、国有和民营服务商、品牌服务商和中小服务商的优缺点。原有供应商优势是熟悉已有系统，不足之处是创新乏力，服务质量难突破。新服务商劣势是对现有系统架构和功能不熟悉，但可能带来新观念、举措、新技术，工作积极性高。国有企业服务商制度规范，履约守信，承担社会责任，但资源协调难，服务效率偏低，服务满意度一般不高。民营企业服务商则具有服务效率和服务态度优势。大品牌厂商优势是服务内容广，综合实力强，缺点是以规模化业绩为目标，追求短期业绩，很难以高品质服务为中心，经常把服务工作分包给生态伙伴，带来服务品质问题。中小服务商一般擅长某个专业领域，服务规范、信息安全管理等可能是短板，但关注客户满意度，服务态度好。
信息系统开发过程，应该用户参与，而用户在用系统之前，很难真正说清楚业务规则和需求，应该采用迭代式，对系统进行修改。信息部门负责系统建设时，信息化素养高，熟悉常见问题和开发测试流程，劣势是不熟悉业务。业务部门熟悉业务，但对系统设计、开发、测试等不了解。服务商在为业务部门服务时，应该调配经验丰富的服务人员，担负起项目管理的职责，引导业务部门。
为充分发挥服务商能力，运营团队具有加强设计统筹能力，一方面是理解业务，梳理业务，发现问题，设计机制，解决问题，一方面是遵循信息化规律，协调开发实施工作和人员，降低沟通成本，合理把握工作节奏。技术选择上，需要谨慎评估所引入的新技术，规避常见技术架构问题，抓住本质，减少概念，够用就好。选择服务商时，应该将服务能力和服务团队作为评估重点，搭配好各类服务商组合，发挥各自优势。
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