“今年我们通过推行高压管汇大包租赁服务，单井降低管件成本费用约11%。”12月16日，江汉石油工程井下测试公司设备管理科主管赵亚刚介绍。今年以来，该公司全面深化改革，创新管理，优化组织运行、创新经营机制、打破用工限制，实现了各项资源高效配置，队伍争先创优。1-11月，公司队伍动用率、设备利用率、项目毛利率均明显提升。
优化组织促资源高效配置
11月26日，在宜志页1井施工现场，井下测试公司JH-YL108酸化压裂队正进行该井最后一段压裂施工。该队队长陆文师介绍，与过去成建制跨区域干活的模式不同，该井施工人员构成非常复杂，“既有机关部门抽调过来的，也有西南、陕北、新疆等其他工区支援过来的”。
今年，随着各油田加大勘探开发力度，石油工程技术服务市场回暖，队伍工作量急剧提升，但同时也面临工区之间不均衡、专业之间不平衡以及季节性增强、市场起伏大的问题。为尽量不增加人工成本，该公司大力优化组织，建立主业辅业人员流动常态机制，推行“大岗位”制度，实现各工区之间以及工区内部跨专业调配，尽力打破区域、部门和专业的限制，深度盘活人力资源。今年以来，该公司累计从辅业挖潜21人充实到生产一线，减少外包人工300万元；跨专业调配52人次，累计挖潜节约人工成本210万元；利用陕北工区冬休期，将66名员工调派到西南工区进行施工，缓解了西南工区年初人员紧张问题。
人员充分流动，设备亦是。该公司建立设备综合利用平台，设备利用率较去年提高14.86%，“像高压管汇，我们可以说是针对不同工区的地层特点、施工要求做到了物尽其用，比如一根管汇在西南工区使用一定次数降级后，我们经过全面检测，根据其实际承压情况放到新疆或者陕北继续使用。”该公司设备科科长徐季介绍。
承包经营促盈利水平提升
受油价、定额、施工周期等影响，该公司江汉、清河、陕北3个工区项目部长期亏损。承担该公司食堂、维修等后勤辅助的员工服务中心由于人工成本与结算收入缺口很大，也处于整体亏损状态。为破解困局，激发经营活力，该公司创新机制，对这4家基层单位实施承包经营，下放生产经营、内部分配、人事安排等管理权限。
清河、陕北承包项目部将绩效工资与工作量和工作质量直接挂钩。江汉承包项目部每个月绩效工资减半发放，到季度考核时，再根据业绩情况确定是否补发。员工服务中心重新修订绩效奖考核实施细则，对基层管理人员和后勤岗位人员的绩效奖系数进行限制。3个承包项目部以及员工服务中心都按照“向骨干倾斜、向一线倾斜、向效益岗位倾斜”的原则，根据岗位和工作量等因素，结合目标责任书以及安全操作等具体细节，以绩效考核会的形式摆上桌面，让干部集中考核大班，大班集中考核小班，奖优罚懒，保证绩效考核公平公正公开。
压力变成了动力，更激发了活力。江汉承包项目经理矫晖说，以前他们有近60人，是单机组作业，现在只有52人却实现了双机组作业，队伍动用率提高了50%。陕北项目部13个生产机组仅用几个月时间便扭转了困局。员工服务中心西南服务站积极开拓市场，针对西南工区的实际需求，组建了吊砂班，为井上压裂施工提供吊砂服务。1-11月，员工服务中心所属各服务站均消灭了亏损。
竞聘上岗让员工想干事能干事
2010年大学毕业，扎根大漠9年，从作业工到安全员、技术员、副队长，2018年参加集团公司业务竞赛获得银牌，2019年竞聘成为塔里木测试分公司测试专业副经理，曾带队施工TP190H、YJ3-5等重点井，是西北工区甲方点名攻坚克难的技术能手。回顾成长之路，社会化用工王琮琳坦言，“没想到自己能走上今天这个岗位”。
“你有能力，我们就给你舞台。”该公司人力资源科科长方小兵说，有为就有位是公司的用人理念。
该公司着力完善组织人事制度，明确干部选拨任用办法和考核淘汰推出机制，加大优秀年轻人才培养力度。该公司首先从机关进行试点，人员全体起立重新竞聘上岗。一场竞聘下来，机关人员变动达到40%，一批年轻的“80”后走上科级以上岗位。这种洗牌式的改革在该公司成立10年以来还是头一次，在系统内也是勇开先河。
该公司充分调研专业技术人才现状，制定职位管理办法，明确各类职位资格条件，大力推进专业技术人员选聘工作，激发干事创业热情。今年，65名专业技术岗位骨干通过拼业绩、赛成果、个人演讲等形式，用自己的实力赢得职位、赢得待遇。
针对公司社会化用工已占用工总量52%的情况，该公司打破藩篱，打通社会化用工晋升通道，将优秀的社会化用工纳入人才队伍梯队。符合条件的社会化用工可以参与三支人才队伍岗位竞聘。目前已有47名社会化用工走上管理岗位，31人走上技术岗位。
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