编者按：集团公司2020年领导干部会议，对坚持和完善中国特色现代企业制度，推进公司治理体系和治理能力现代化作出全面部署。这是集团公司深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想、深刻把握公司所处历史方位、持续推进改革创新，作出的具有战略性、前瞻性、指导性的重大决策部署。
为进一步贯彻落实集团公司领导干部会议精神，汇聚智慧集中力量推进发展，中国石油报开设“领导干部谈”专栏，邀请总部部门及专业公司、各企事业单位主要领导，结合业务开展和企业发展实际，就推进公司治理体系和治理能力现代化建设展开交流和讨论。
今天推出第一期，来自总部部门的领导干部围绕如何认识和推进公司治理体系和治理能力现代化建设建言献策。敬请关注。
提高站位狠抓落实 持续优化完善管理体制和组织体系
刘志华 集团公司总经理助理、人事部总经理
优化完善管理体制和组织体系作为集团公司治理体系现代化的核心内容，具有系统性、整体性、协同性、延续性等特征，需要坚持问题导向、目标导向和结果导向相统一，系统研究、回答和解决好“坚持和巩固什么、完善和发展什么”的问题。下面，围绕这一问题谈几点认识和体会。
思路清则方向明，要突出目标引领抓落实。思路目标是行动的先导，指引着前进的方向。会议报告围绕完善中国特色现代企业制度，构建与现代化经济体系相适应、具有中国石油特点的体制机制和制度体系，明确提出了集团公司推进治理体系和治理能力现代化的总体思路目标，指明了下一步改革的方向。优化完善公司管理体制和组织体系也应在思路目标上进行统筹设计、衔接配套，树立鲜明的目标导向。要按照会议报告中提出的“构建完善定位明确、界面清晰、责权统一、协调运转的高效能管理体制和组织体系”要求，在继续坚持和巩固体制机制原有优势基础上，聚焦价值创造，融合数字化转型，进一步明确“三级管理”体制架构、建设价值型总部、完善治理结构、调整组织结构等具体思路目标，确保方向正确、目标明确、路径清晰、实施稳健，更好地围绕战略整合资源、面向市场经营资源，有效引领高效能管理体制和组织体系建设。
问题清则靶向准，要坚持问题导向抓落实。问题是改革的缘起，是精准发力的靶心。集团公司成立以来管理体制和组织体系先后经历了三次大的改革、期间持续进行了适应性调整，治理结构和领导体制也按照中国特色现代企业制度的要求不断优化完善，较好适应了内外部发展环境变化、发展战略、发展阶段等方面要求，但对照新形势新目标新任务，问题和差距仍不容忽视，需要进一步深挖细掘、分析研判、找准靶向。基于前期访谈调研、问卷调查和梳理归纳问题等有关情况，下一步还需继续深化对组织体系演变发展和经验教训的再总结再认识，对国内外大型企业组织体系演变逻辑规律和特点趋势的再透视再分析，内研与外引相结合，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，围绕发展、改革、调整、管理、创新等关键，处理好专业化、市场化、精益化、一体化等关系，提出针对性和可操作性强的实施方案。
定位准则落地实，要坚持守正创新抓落实。“守正”守的是根基，关乎起点和定位，是创新的前提和基础。优化完善集团公司管理体制和组织体系，需要对历史演进、未来趋势和目标任务进行综合分析研判，总结实践经验，深化规律性认识，切实找准定位。回顾集团公司管理体制和组织体系的探索实践，取得的经验优势可以初步概括为构建了“三级管理”为主的体制架构，建立了以母子公司为主体、总分公司为基础的治理结构，实施了以战略管控为主的差异化管控模式、推行了“双向进入、交叉任职”的领导体制等。本着历史演进要守正创新、组织设计要系统集成、目标导向要一以贯之的原则，还要进一步总结提炼、加深认识，围绕完善体制架构、业务板块划分组合、价值型总部建设、集分权平衡设计、扁平化高效能组织结构、完善两级法人治理结构和优化领导体制等方面继续深入研究，回答和解决好“坚持和巩固什么、完善和发展什么”问题，以高效能管理体制和组织体系建设的新进展新成效，支撑赋能集团公司治理体系和治理能力现代化。
坚持尊法学法守法用法一体推进 持续提升依法合规治企水平
周永强 集团公司总法律顾问、法律事务部总经理
集团公司领导干部会议明确将依法合规治企作为“四个坚持”兴企方略之一，将优化完善制度体系作为公司治理体系建设重点任务之一，对提高领导干部依法治企能力，提高全员制度意识和制度执行力提出明确要求，对深化全面合规管理、努力建设法治企业作出部署安排。适应新形势新要求，要持续提升依法合规治企水平，关键是坚持尊法学法守法用法一体推进，为推进公司治理体系和治理能力现代化提供强大法治力量。重点要在增强“四力”方面下功夫。
增强尊法的信仰力。只有企业干部员工尊崇法治、尊重规则，树立法律至上、全员合规理念，形成对法律和规则强大的信仰力，依法合规治企才能深入持久。要引导企业干部员工深刻认识到：尊崇法治是贯彻落实党中央全面依法治国基本方略的基本要求，维护法律权威就是维护党和人民共同意志的权威，捍卫法律尊严就是捍卫党和人民共同意志的尊严，进一步增强依法合规治企的政治自觉、思想自觉、行动自觉。要从适应国际国内法治环境深刻变化，有效应对法律合规风险挑战，解决企业经营管理突出问题的角度，进一步深化对依法合规治企重要性紧迫性的认识。要引导企业干部员工切实将思想和行动统一到集团公司党组决策部署上来，弘扬法治精神，坚定法治信仰，维护法律和制度权威，做依法合规治企的忠实崇尚者、自觉遵守者、坚定捍卫者。
增强学法的持久力。学法懂法是守法用法的前提。只有广大干部员工长期坚持学法，做到知法理、明法度、懂规矩，依法合规治企才具备坚实基础。企业层面要把法治宣传教育作为长抓不懈的重要基础工作，突出领导干部和关键涉法岗位人员等重点对象，突出宪法、民法典、石油天然气法律法规等重点内容，不断创新普法形式、拓展普法载体，确保普法工作久久为功，长抓不懈，抓出成效。个人层面要把法律学习作为终身学习的重要内容，坚持需求导向，集中精力学习掌握工作所需的法律知识；坚持与时俱进，强化对新颁布新修订法律法规的学习，熟练掌握最新法律规定；坚持案例学习，通过企业内外部典型案例举一反三、明是非、知对错，做到学有重点、学有更新、学有所获。
增强守法的内定力。推进依法合规治企，最基本的任务是确保体现党和国家意志的法律法规在企业得到严格遵守。要做到人人、事事、处处、时时守法合规，关键是增强排除干扰、抵御诱惑的内定力。有些违法违规行为只要被罚一次，就很可能给企业造成极其严重甚至颠覆性影响。要有效防范违法违规风险，必须杜绝在守法合规上图省事、抄近路、走捷径等侥幸心理和冒险做法。无论面对的利益诱惑有多大，都要始终保持对法律和规则的敬畏，心中高悬法律明镜，手中紧握规则戒尺，不逾越法律红线，不触碰规则底线，切实管好“每一次”，最大限度做到违法违规行为“零发生”，确保在守法合规前提下干事创业、推动发展。
增强用法的统筹力。法律在规范人们行为的同时，也为人们保护权利、维护利益提供了有效指引和有力保障。用足用好法律这一“治国重器”，对企业创造价值、稳健发展具有重要意义。要统筹做好事前、事中、事后各环节工作，决策时加强法律合规论证，实施中跟进解决涉法问题，面对争议善于运用法治思维和法治方式解决。要统筹协调立法、执法、司法相关事项，与国家和地方有关机关加强沟通，反映诉求，说明情况，争取理解，多措并举增强依法维权效果。要统筹发挥企业法律人员和外聘律师作用，坚持“以我为主”，不断加强企业法律人员队伍建设，主要依靠内部力量开展工作，对外聘律师严格按制度和程序选聘、使用、管理，确保规范聘用、用就用好。
在优化治理中完善集团公司与股份公司的定位
张华林政策研究室主任
集团公司领导干部会议对学习贯彻党的十九届四中全会精神、推进公司治理体系和治理能力现代化进行了部署，我们要坚持和巩固中国特色现代企业制度，优化和完善公司治理体系，坚决执行和落实好会议的各项部署要求。
公司治理问题的产生源自公司制企业所有权与经营权“两权”分离以及由此产生的委托—代理问题，上个世纪80年代“公司治理”这一术语正式出现并被广泛使用。国内外学者对公司治理内涵的理解有所不同，一般可以分为狭义和广义两种，狭义的公司治理只强调所有者权益，广义的公司治理还强调众多利益相关者的利益。这次集团公司领导干部会议采用的是广义的公司治理概念，明确指出公司治理是现代企业的一项根本性制度安排，其核心要义在于通过一整套制度和机制设计，确保企业决策科学、制衡有效、运作规范、监督有力，维护公司各相关方权益；公司治理体系和治理能力是现代企业制度及其执行能力的集中体现。
一个公司的治理模式，必须与其功能定位和战略目标相适应。集团公司属于主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域的国有重要骨干企业，是既具有国家授权的投资机构职能，又承担油气生产经营实体运营职能的产业集团。这些年来，我们坚持这一战略定位，丰富完善公司战略体系，逐步确立了建设世界一流综合性国际能源公司的战略目标，形成了资源、市场、国际化和创新四大战略，以及一整套重要战略举措。我们推进集团公司治理体系和治理能力现代化，必须按照“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则，进一步发挥战略导向作用，加快形成更加成熟、更加定型并与“世界一流”目标和国有能源产业集团定位相适应的体制机制和制度体系，把制度优势更好地转化为治理效能，为战略目标的实现提供有力保证。
中国石油既是国家能源公司、又是三地上市公司，在优化公司治理中，要进一步理顺集团公司与股份公司的关系，完善各自定位，明确各自业务运营职能，规范各治理主体的权责边界和行权方式；要坚持“一体化统筹”这一治企准则，强化上市未上市业务统筹协调，发挥整体优势，实现公司整体价值和效能最大化，更加全面地履行三大责任。集团公司作为国有独资公司，应更多地承担国家能源公司的职能，更多履行保障国家能源安全等政治责任和社会责任，充分发挥大国重器、顶梁柱和国家队作用，建设成为党和国家最可信赖的骨干力量。股份公司作为上市公司，应按照监管要求和国际规则，保持独立性，构建更加规范的法人治理结构，完善治理机制，成为市场化运营的主体，专注发展油气主业，强化价值管理，提升价值创造能力、市场竞争力和成长性，为股东创造更大的价值。
发挥资金在构建“市场化运作”格局中的关键作用
蔡勇 资金部总经理
集团公司领导干部会议提出了“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”的治企准则。其中，“市场化运作”既是中国特色社会主义市场经济的本质要求，也是集团公司提升竞争力、创建世界一流示范企业的必然要求。从集团公司现实情况看，企业市场主体意识有待加强，影响了“市场化运作”格局的全面形成。造成企业市场主体意识不强的原因主要有两方面：一是资源集约化管理带来了权力和责任的过度上移。这里需要特别说明的是，资源的集约化管理与权责的过度上移不是因果关系，严格的资本支出纪律是国际大型油气企业的通行做法，通过管理模式的调整优化，能够很好地解决这一问题。二是“市场化运作”的机制不到位。
资金是企业生产经营的核心要素，也是企业作为市场主体参与市场竞争的重要约束条件，这就决定了资金在构建“市场化运作”格局中必须发挥关键作用。根据集团公司领导干部会议精神，资金工作将重点围绕以下两方面抓好贯彻和落实。
首先，从集团整体层面。一是应妥善处理好资源集约化管理与权责分级落实的关系。在保证资源整体运作效率最大化的同时，按照权责对等、信息对称的原则合理划分总部、专业公司、企业的权力和责任，使企业在集团整体战略框架下真正回归成为“自主经营、自我约束、自担风险、自负盈亏”的市场主体。集约化管理是确保资金的安排要考虑项目效益优先并符合集团整体投资战略；权责分级落实是要确保在项目执行过程中实施有效管控，严肃支出纪律，不超项目预算。二是应强化以现金流为核心的投资回报全闭环管理。投资必须问资金来源、必须有回报，建设项目投资，须体现为企业经营净现金流的增加，最终通过资金的上收来完成；股权投资，须体现为被投资企业分红，并做到应分尽分。因此，在制度安排上，应强化以现金流为核心的投资回报全闭环管理，通过建立健全投资回报事前承诺、事中检查、事后评价追责等制度，全面落实投资回报责任，坚决防止事前盲目要投资、事后效益考核要剔除的现象发生。三是应建立健全有条件、差异化的资金帮扶机制。对于长期支持但仍不能见效的业务，应及时采取资金调整退出策略。
其次，从资金管理的角度。一是应建立以内部信用评价为基础的差异化配债机制。推进内部资金供给、资金价格市场化，确保资金更多流向资产创效能力强、业务发展潜力大的企业，促进资产和业务结构优化，提高投资效率，防范财务风险。二是建立有息债务规模管控约束机制。对企业的有息债务规模，特别是经营性有息债务规模实行“红线”管理，再配合以收支环节的紧平衡管理，充分传导流动性压力，倒逼企业眼睛向内，加强资金管理，提高经营质量效率。三是完善“两金”压控管理机制。强化业务源头管控和闭环管理，落实主体责任和业务人员岗位责任，加大管理协同力度，提高“两金”周转运营效率，夯实“两金”质量。四是完善担保授信业务责任落实机制。充分有效运用“反担保”“风险承诺函”等市场化方式，倒逼企业落实担保授信风险管控责任，防范担保授信业务风险。
狠抓协同创效 加强统筹优化 牢牢把握生产经营主动权
苏俊 生产经营管理部总经理
党的十九届四中全会专题研究了坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化并作出决定，具有重大而深远的意义。推进公司治理体系和治理能力现代化，既是贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和党中央决策部署、彰显国企责任担当的实际行动，又是顺应国内外宏观大势、有效应对疫情和低油价严峻挑战的迫切需要，也是解决公司突出矛盾、实现战略目标的内在要求。
经过长期以来的管理实践和发展完善，公司生产经营管控能力不断提升，形成具有中国石油特点的生产经营计划管理体系和运行协商议事机制，为保障油气产业链平稳有序运行提供了有力保障，在今年以来特殊困难时期有效发挥了制度优势和治理效能。站在我国“两个一百年”奋斗目标历史交汇点上，在面对我国经济转变发展方式的攻坚期、国际国内能源转型发展的关键期，公司生产经营治理体系和管控能力还需进一步优化和提升。一是生产经营管控职能还需进一步完善，调度指挥、运行优化、预测预警等职能需根据改革发展的新形势重新调整和强化。二是目前公司产业链协同创效优势发挥不够，“计划+市场”的一体化运营模式还有待完善。三是内部价格机制调整与市场变化和生产经营计划调整节奏相比存在一定滞后性，影响了生产经营管理效率和效能。四是生产经营信息管理还需进一步细化强化，才能为生产运营决策提供更加有效支撑。
推进公司生产经营高质量发展，必须在推进公司治理体系和治理能力现代化上下更大的功夫，要牢固树立价值创造理念，落实“四精”要求，坚持以市场为导向、以效益为中心，以销定产、以产定供、以产促销组织生产经营，加强协同协作，从“生产供应型”向“价值创造型”转变，推动集团公司整体价值和效能最大化。一是要适应改革发展的格局，优化完善公司生产经营管控模式和职能关系，按照业务特点构建差异化管控模式，完善计划管理、调度指挥、运行协调和监测应急四大核心职能。二是要完善一体化运营的计划管理体系，加快实现生产计划向经营计划的转变。按照事前算赢的原则，推动生产经营计划与财务预算、资金管控的有效联动，发挥一体化优势实现整体效益最大化，落实“两金”管控任务目标。三是要优化完善生产运行协调机制。以生产经营计划为依托，以油气体制改革为契机，加快推进集团公司生产运行指挥中心建设，将信息流、物流与资金流充分融合，推动集团公司生产运行的指挥中枢和生产运营体系高效运行。四是要充实完善一体化运营的制度体系建设。加强跨专业、跨业务和一体化统筹的生产经营协同创效机制设计和优化。修订完善生产经营管理制度体系，从油气两大产业链管理和部门综合管理制度入手，构建强管理、促作风的长效机制。五是要加强生产经营科技支撑体系建设。构建以规划总院、经济技术研究院和安全环保院专家为班底的生产经营决策、应急管理支持团队，打造集成、高效的生产经营和应急管理信息化平台，为实现生产经营计划和经营策略统一制定、统一部署提供有效支撑。
历史一再证明，面对困难和挑战，唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。生产经营管理部将坚决落实集团公司党组的统一部署，扎实开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育，继续解放思想、转变观念、攻坚克难，努力推进生产经营治理体系和治理能力现代化，强化一体化运行，优化油气两大产业链，全力以赴做好生产经营及运行协调工作，在危机中育新机、于变局中开新局，牢牢把握生产经营工作主动权，为推动集团公司高质量发展作出新贡献。
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