近年来，齐鲁石化供排水厂顺应人力资源改革发展形势，自提升杆，不等不靠，顺势而为，把乙烯新区3个水务车间整合为1个水务车间，破解了乙烯新区3个车间隔墙而治、分散、不易管理的难题，干部员工工作效率大大提升，80%一线员工具备一岗多能，实现了平稳保供，助力化工板块稳产、高产。
管理队伍“三合一”职责翻两倍
随着基层车间管理人员退出现职，供排水厂烯烃、塑料、氯碱三个水务车间基层管理人员捉襟见肘，怎么办？只有一条路，那就是不突破现有基层管理人员指标的基础上，对3个车间进行整合才是唯一的出路。
为确保烯烃厂、塑料厂、氯碱厂的供水稳定，他们决定3个车间分两步整合，第一步把塑料、氯碱两个水务车间整合为一个车间。经过半年运行，生产稳定，具备实施第二步整合，随后，将整合后的车间与烯烃水务车间整合为现在的乙烯水务车间，一年减少两个基层单位。
供排水厂乙烯水务车间党支部书记窦传杰介绍，整合后，车间领导班子由3套变为1套，基层管理人员由原来的9人减少到3人，外加1名副主任师，管理职责翻了两倍，工作压力非常大。
面对车间管理人员减少带来的困难和保供压力，3名班子成员和1名副主任师实行3个区域统一管理，承担了原来9名班子成员的管理职责，打破隔墙而治，变原有纵向管理为横向管理新模式。
他们进一步统一思想，履行“一岗双责”，分工负责、团结协作形成合力，加大管理力度，继续深化优化人力资源结构，实现了1+1+1>3的目标。
技术整合点、片结合相互补位
整合后的乙烯水务车间管辖8套循环水装置、2套空压站、2个消防泵站和1套污水预处理装置，设备多，而且分散在烯烃厂、塑料厂、氯碱厂3个厂区，技术管理就显得格外重要。
供排水厂乙烯水务车间主任廉恩星介绍，如果仍然按照原有技术人员管理模式，很难确保化工板块的供水任务，必须重新分配技术力量，发挥技术人员的潜能。
经过车间研讨，对车间技术人员进行了重新合理分工，实行点、片结合，5名工艺员每人负责3至4套装置，4名设备员分片区管理，工艺员与设备员相互配合，打破原有的技术、区域限制。
整合后，每名技术、安全管理人员的工作量、工作效率大大提高，技术人员之间相互配合、主动补位，技术人员的潜能进一步显现，从未因技术人员休假出现影响保供化工板块的问题。
在全体技术人员的共同努力下，生产装置平稳性大大提升，能耗物耗大幅下降，2020年连续2个月获得公司节能专业竞赛优胜装置。
80%员工具备一岗多能
“人力资源无论如何优化整合，最终目的是提高工作效率。” 窦传杰说，从2019年12月倒班方式由五班三倒变为四班两倒，运行一年多，工作效率明显提升，实现了整合的目的。
该车间始终把提升工作效率摆在首位，他们根据岗位人员状况及时调整，将第二循环水和第八循环水岗位整合为一个岗位，便于管理、协调。2年时间，他们根据工作要求和岗位缺员情况，先后调整了10名员工岗位，其中3名常白班员工主动申请到一线倒班运行岗位，打破了常白班员工向运行岗位流动的怪圈。
原地下管网班长王继亮得知消防泵站缺人，需要充实力量后，积极报名转岗到运行岗位，不到半年就完美脱变，胜任工作，深受车间领导和同事的肯定。
车间利用智能化工厂项目，对各岗位DCS系统进行优化整合，将控制系统整合为烯烃工区、塑料工区、氯碱工区3个部分，控制系统化、操作区域化的局面逐渐形成。
人员流动，岗位合并，系统优化，这就要求员工具备全面的技术水平，强化职工培训势在必行。该车间强化员工培训，增加仿真实操训练次数，通过车间大课堂、班组小课堂、现场一对一培训等多种培训方式，员工操作水平明显提升，80%的一线员工达到了多系统操作的水平，具备一岗多能的技能。
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