煤层气公司提质增效纪实

8月6日，煤层气公司位于秦晋两省交界、黄河两岸的大吉气田，在5个百万立方米产能建设平台上，14部钻机正隆隆钻进。

上半年，煤层气公司生产时效同比提升35%以上，产销量实现“双过半”， 盈利水平持续向好。煤层气公司面临严峻形势，天然气价格下调，产建投资下降，但是集团公司下达的产销量指标不变，税前利润指标较年初预算增加58%。公司干部员工迎难而上，靠创新管理、深化改革，打响一场“战严冬、求突围”的战役。

“五个不等”：

提高时效，抢出效益

在山西省永和县打石腰乡煤层气公司大和项目部，流传着一个“半夜鸡叫”的故事。今年5月，大吉—平34井台产能建设最紧张时，每天一早工程技术部经理兼大和项目部经理刘日江，就到窑洞里叫醒年轻人，被大家戏称是“刘扒皮”。他却一脸认真地辩解：“气井早投产一天，就能多创效一天，那可都是真金白银，我能不急吗？”

提升生产时效是油气生产企业提质增效最直接的手段。鉴于此，煤层气公司出台“钻机不等钻前、压裂不等钻井、地面不等压裂、销售不等地面”等“五个不等”机制，通过强化生产现场组织，大幅提升施工时效。

“五个不等”威力有多大？在大吉—平34井台产能建设中，勘探开发事业部所属大和项目部事先编制好生产运行模板，反复进行沙盘推演，确保生产衔接环环相扣，安全可靠。钻井完钻后，钻机还未撤出井场，就先腾空井口，让连续油管设施入场；采用拉链式压裂技术和工厂化作业模式，实现同平台两口水平井射孔压裂同时开工、同时完工；压裂尚未结束，投产准备全部就位。在腾挪移转中，用空间换时间，有效压缩建设周期。

示范工程就此“出炉”：大吉—平34井砂岩钻遇率与含气砂岩钻遇率分别达到96%与89%，钻井周期、水平段长度、砂岩与含气砂岩钻遇长度均创造公司最高纪录；仅用157个小时，就完成这一井台上两口水平井39段的压裂施工，创造了公司单天最高压裂段数和平台井最高平均压裂段数双纪录。

投产之日，就是销售之时。为保证即产即销，连接生产管线时，连续油管气举正在施工，吊车无法将投产设备吊至相应位置。临汾分公司在评估作业风险受控后，采气二队副队长孙龙飞带领员工人拉肩扛，花了近两个小时，硬生生将重约3吨的节流管汇和除砂器拽出100多米，运送到指定位置。

为推动“五个不等”落地生根，公司出台《生产组织“五个不等”考核规定》并严格执行，目前已追责4起，通报相关责任人4人，处罚共计4000元。同时，推广“一线工作法”，提倡“二线变一线、一线变前线、饭桌变会桌、现场变会场”，重心整体前移，全面进入战时状态。在北京的机关人员纷纷来到黄土高原，打造生产现场1小时工作圈。工程技术部全体人员搬到黄河边上，在大吉—平34井台附近的窑洞安了家，虽然一孔窑洞里上下铺挤了8个人，却打造出“一刻钟工作圈”。

“五个一体化”：

推倒围墙，打通全流程

“以前，头脚分离，现在合体了。”说起公司推行的“五个一体化”，勘探开发事业部地面工程管理科科长李伟打了个:比方。

以前井位部署和产建实施分属不同部门，负责部署的人在北京，而组织实施的人在千里之外的现场。有时，部署完了，实施中出现问题，信息在北京和现场间来回传递，费时费力，还会出现扯皮现象。而现在，部署和实施的人同属勘探开发事业部，部署实施一体进行，简捷高效，责任落实。

如果说“五个不等”提升了现场效率，那么目前公司实施的“五个一体化”改革，则致力于理顺流程，提升整体系统效率。“五个一体化”，即“部署实施一体化、生产销售一体化、工程地质一体化、管理监督一体化、科研现场一体化”。按照“五个一体化”，公司对组织机构优化调整，将勘探开发部署职能调整至勘探开发事业部的同时，将销售业务并入生产运行处，构建“大生产”格局；推行“两部主导、两院主抓、属地配合”的“三横两纵”专业化技术团队管理模式，集中技术力量打好勘探开发进攻仗。

实施科研与生产一体化前，勘探开发事业部副总地质师张继坤以为：“我只管方案和设计，现场按照设计施工就行。”去年来到生产现场后，他深深体会到，研究机构就是为支持现场实施而生。一体化后，地质人员与工程人员加强协作，开展实时随钻分析和钻后评估，靠前研究，靠前支持，公司产能建设方案审批率、方案符合率、储层钻遇率均提高近10%，活越干越顺畅！

得益于生产与销售一体化，生产和销售两只拳头密切配合，攻防得力。5月，因市场需求不振，山西临汾一家日采购80万立方米天然气的液化天然气厂提出要减少供应。煤层气生产必须连续稳定，不能关井停产。销售人员主动解生产所难，与厂家反复谈判后，采取阶段气价措施。结果，厂家不仅没减量，日购气量反而增加了几十万立方米。在太原，他们成功说服发电厂“煤改气”。有的销售人员甚至深入到生产现场，帮着客户排除生产故障，以保证公司生产后路畅通。

随着“五个一体化”的深入推广，公司改革也被推向纵深。所属二级单位实行组织模式扁平化管理，精简撤并所属机构10个，压减23%；严控总部人员及费用，管理成本降低40%。

“五个一块”：

做好降本，止住出血点

在黄土高原上，有这样一位猛将，疫情以来，他已在现场连续坚守6个月；为推进投产，25天里，他在盘山小道上颠簸出5000公里；在无法行车的陡峭山路上，体重90公斤的他，每天步行10多公里。他就是中央企业劳动模范、公司生产运行处处长孟宪威。凭着“拼命三郎”的劲头，他带领员工优化管道10多公里，降本700万元以上；简化集气站三甘醇脱水工艺，节省投资1000多万元；精心测算，暂缓安装天然气增压装置，节支1500多万元。

今年年初以来，煤层气公司实施“方案优化设计控一块、精细化管理抠一块、创新机制省一块、招投标工作降一块、绩效考核挖一块”的“五个一块”后，公司涌现出一大批孟宪威式的控投降本典型。

6月7日，在陕西韩城沟壑起伏的山坳间，一架无人机腾空而起，在500米的高空沿着既定航线航拍，原本75天的网电勘察工作仅用28天就全部完成，压缩成本2%。这是煤层气公司韩城分公司坚持科技创新驱动、深化改革提质增效的一个缩影。他们参与研发的煤层气公司首套自动橇装式一体化含油废水处理设备，投产30天节约转运费用26.4万元，预计年减少转运费80%。

临汾分公司“五个一块”出实招，制定了23项具体措施，截至6月底今年已增收2769万元、降本567万元。同时，增强“颗粒归仓”意识，销售零散气增收42.26万元。

忻州分公司在编制保德区块井网完善及滚动扩边二期方案过程时，全部采用大井组大平台开发方式，优化钻完井工艺，优化单井电气线路，最终开发方案较投资估算降低2056万元。“一切投资成本皆可控可降”的理念在公司深入践行。公司强化储量资产化管理，全面挖掘PD储量潜力，折耗额较年初预算减少3825万元。在强化新区“规模、有效、集中”建产的同时，推进老井综合治理，提高措施增产贡献。通过优化方案、优化工艺流程、优化组织管理，亿方产建成本预计同比下降5%。

危机对弱者是灾难，对强者却是又一次修炼提升的机遇。挑战面前，煤层气公司干部员工依靠“越是艰难越向前”的斗争精神和苦干实干的使命担当，向高质量发展目标勇往直前。